今日酒价酒商经营参考100问(20210818)
我们可以看到经销商大多常年奋斗在一线，有点像山头土匪式的“武将”。很多中小经销商都是无所不能的：送货、回款、谈判、发货、卸货......什么都能干，一个能顶 n 个，是一不怕苦，二不怕累的"模范"。
就算厂家来一车十几吨的货，夫妻二人能一口气卸完后再去送货。而且有太多的经销商似乎掉在"钱眼"中出不来，生意小的时候，雇不起人,只好自己干。生意大了，不舍得雇人，即使雇人来了也只喜欢干活不吃饭的"机器型"业务人员，后果就是雇来了，留不住。中小经销商如何提升经营层次，不仅仅看他的机遇环境，更要看他在业务团队管理上"灵气"。
一看：车销拜访
经销商的作战单元的构成大多是 1 2 模式，也就是一部车，两个人，司机业务各一个。这就是标准的车销模式。那么什么是拜访模式呢？也就是 1 1 模式，业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单，司机开车按照订单送货。车销模式的优点是管理简单，当场成交；弊端是业务人员跑大店（流转好的店）不跑小店（流转不好店），经常漏店跳店，漫天撒网广种薄收，效率低成本高。拜访模式的优点是按照片区开发，操作细腻，拜访无孔不入，配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大，猫捉老鼠的游戏天天进行，一旦业务队伍松懈，订单产出低，管理就会出问题。
但是在大家普遍使用这种现场销售模式（以下统称车销模式）的时候，大家都发现了一个新的问题，那就是管理问题，
1.如何对在外的销售人员以及车辆进行很好的管理
2. 如何及时的了解以及监督在外进行车销的销售情况
3.如何监控车销的价格以及赠品使用情况
4.车销车辆回来后如何简便的核对车上的库存以及应该上交的现图等等
作用：针对车销模式，现场销售人员通过手机可以进行和公司的系统同步，并且进行现场销售必要的送货单打印以及数据同步，车辆上库存查询并且这些数据和公司的系统是同步的，公司的相关人员可以实时的了解每部车的销售情况。
传统做法：每天早上装车，然后采用手工送货单进行接单、开单、划价，并且每天晚上回到公司要将这些送货单累加并且算出销售数量以及现金和应收款的金额。这种管理模式弊端在于库存的不准确。时间的浪费、价格的混乱以及无法对客户的进货情况进行统计和分析。
现代方法：现场销售人员通过手机操作 x6 系统，进行开单、打印以及库存的查询和数据上传公司，公司内部通过系统实时了解每部车辆的现在所处位置（卫星定位）每部车的销售情况以及各个产品的库存高况，现金以及应收款情况，现场打印小票让客户签字有效地杜绝虚报价格以及赠品的使用监控。
二看：业务流程w
所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程，从入库发货、出货问款，到财务管理，很多中小经销商是老板 老板娘模式，或者是老板 老板娘 老板娘的娘（丈母娘或亲戚）。更有些老板是"悟空型”，上天入地无所不能，库管财务送货谈判，甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的特征，结果往往是累死累活，即使赚个辛苦钱，也是“肉烂在锅里”，只知道赚钱或者赔钱，却不知道賺在哪里，赔在何处。
三看：工资结构
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绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪 提成的模式发放的。只要出勤足够，底薪保障没问题。要害在于提成部分，很多经销商是按照营业额提成来计算的，营业额x提成系数=工资。这种模式在执行初期,如果系数设置得当，业务员能看的到并且能够拿的到这个提成，对于业务促进是有好处的。但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品畅销品，对于新品或非畅销品一概不问，甚至业务员为了营业额的完成会在价格促销甚至回款上作文章
对于经销商而言，必须把业务人员考核模式提升到管理高度，考核是经销商手中的"指挥旗"，大旗所指就是业务人员进攻的方向。对于考核指标，业务人员“上有政策下有对策”的心态是很正常的，但是经销商必须是"道高一尺魔高一丈"。比如：经销商在发现底薪 提成的考核模式不灵之后，可以推出分品类设定指标的考核方法，更可以结合自己的新品，采取"专案"提成，设定卖一箱新品提成系数，变月度提成为当天兑现。不断微调考核指标，让业务员的眼睛盯着提成工资的同时,让自己的经营重点随着指标的改变而得以提升。
四看：区域划分
经销商初期管理大多是"土匪式”的，在山头上，经销商大手一挥：兄弟们，山外是美酒 财宝，你们去吧！于是一群业务四散而去,打打杀杀吃肉喝汤！城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几部车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通，局部市场出现问题能及时发现弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。
五看：考核结果
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到月底了，经销商给手下发工资，问：张三，你发了多少钱啊日张三：1860 元。问：你知道这些工资是怎么来的吗？张三：不知道啊!这就是财务体系混乱的问题。而如果经销商公司也能够制定透明的财务体系及流程，就可以解决此问题，可以让员工清楚明白，且踏实稳定，全心全意地放在工作上。比如张三回答：这个月我的底薪 900 元，加上销售额提成 360 元，卖新产品 ×啤酒 2000 件，提成 700 元，汽油费超标，扣罚100元，这就是最理想的状态。
六看：提成导向
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经销商在业务队伍不成熟的时候，提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟，大多是采用"包干制"，也就是把车连同市场承包给手下，经销商只是坐拥仓库，只负责与厂家的联络。在提成制模式下，中小经销商因为管理系统过于简单，有本流水账就已经不错，对于数据汇总和信息传递上困难重重，对于提成系数的设定大多是靠经验。
考核模式大多是几年不变，往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库时候看着是兢兢业业，尽心尽力，出门之后就玩捉迷藏，甚至会开车干私活，抽空去网吧，聚众打麻将等，经销商反而被蒙在鼓里,坐在家里听业务员诉苦：市场难啊，难于上青天！
这种现象的主要原因是经销商的"大锅饭"考核机制造成。底薪占据业务员半数以上的收入，畅销品提成占据业务员工资的另外平，大家一团和气，互相之间的工资差不多，由于有畅销老品保障，大家闭着眼睛也能拿到差不多的工資，也用不着操很多的心，受太多的累！
经销商的初期提成模式：底薪 营业额提成：中级提成模式：底薪 品类提成 新品专案；高级提成模式：营业额提成 品类提成 业绩提升提成。比如，经销商设立业务员年度业绩成长提成，追加 1000元奖金奖励年度业绩提升最快的前几名业务，或者奖励本月比上月提升最快的前几名业务等等。只要手法多样，奖励到位，发动业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每一个人都有争取进步的欲望，这只队伍就会是一只"嗷嗷叫"的业务队伍。
七看：回瓶提成
对于啤酒类经销商都深知啤酒在物流上的笨重低价值特点，关键是啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置，如果经销商不在回瓶环节上下功夫，就会出现"一锤子买卖"，终端接货了，但是瓶子要么没人要，要么就是卖玻璃废品的几分钱一只瓶子的现象。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当，也会出现业务员只送货不回瓶的问题，终端客诉不断增加，网点一点点丢失，销量必然出问题。
八看：司机业务工资构成
在经销商 1 2 业务模式下，司机与业务员是一个作战单位，更像一条绳上的两个蚂蚱，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候，要考虑这个作战单位的整体性，明确两人的上下级关系的同时，把司机的工资与业务工资挂上钩，也就是说司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。
对于经销商业务员来说，即使老板每天早上揪着他们的耳朵大叫“给我好好的卖酒”，他们也会在出门后当做耳旁风。因为，经销商业务员没人愿意做"希望的”，他们只愿意做考核的。因为只有考核、才能决定他们的收入。所以经销商必须在内部考核体系上下功夫，做完善，力求通过内部管理力的提升，实现市场竞争力的提升。
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